Urząd Gminy Puszcza Mariańska

 Współczesne przeobrażenia strukturalne w Polsce i w ujęciu globalnym tworzą nowe perspektywy rozwoju i kształtowania dobrobytu mieszkańców. Jednocześnie oblicze gospodarcze i społeczne gminy zależeć będzie w dużo większym stopniu aniżeli przed laty od mieszkańców i lokalnych elit.

Radykalnie zmieniające się uwarunkowania rozwoju gminy, reforma samorządowa, nowe zasady kształtowania rozwoju lokalnego i regionalnego (w tym przede wszystkim nowe zasady finansowania rozwoju - kontrakt regionalny), postępujący proces integracji europejskiej i zbliżająca się data wstąpienia do Unii Europejskiej wymuszają na władzach samorządowych gmin podejmowanie skoordynowanych decyzji i działań zarysowanych w długiej perspektywie czasowej.
Programowanie rozwoju jest naczelną zasadą kształtowania polityki rozwoju jednostek terytorialnych w krajach wysoko rozwiniętych. Na poziomie lokalnym dokumentem będącym odpowiedzią na ten wymóg jest Strategia Rozwoju. Jest to instrument fundamentalny i konieczny do skutecznego zarządzania gminą. Posiadanie strategii nie gwarantuje automatycznie powodzenia. Nie jest ona dokumentem wystarczającym dla osiągnięcia sukcesu w zarządzaniu gminą, zwiększa jednak szansę na aktywizację wzrostu i kształtowanie podstaw dobrobytu mieszkańców. Strategia pozwala z jednej strony lepiej zagospodarować zasoby gminy, a z drugiej wskazuje obszary niedorozwoju wymagające wzmożonej aktywności władz samorządowych. Jest także dokumentem zwiększającym szanse gminy na uzyskanie zewnętrznych źródeł finansowania, w tym zwłaszcza środków pomocowych z Unii Europejskiej.

Zarówno budowa Strategii Rozwoju, jak i jej realizacja jest wspólną sprawą całej społeczności lokalnej. Aby nie pozostała martwym dokumentem wymaga akceptacji społeczności lokalnej i innych podmiotów funkcjonujących w jednostce terytorialnej. Dlatego też przyjęta środowiskowo-ekspercka metoda opracowania Strategii Rozwoju Gminy Puszcza Mariańska 2002-2011 uwzględniała szeroką partycypację lokalnego środowiska. Powołano Zespół Lokalnych Liderów, w skład którego weszli przedstawiciele różnych lokalnych środowisk i grup społecznych, który poprzez spotkania dyskusyjne określił cele oraz zadania strategiczne, konieczne dla zapewnienia rozwoju gminy w najbliższych 10 latach.

2. UWARUNKOWANIA ROZWOJU SPOŁECZNO-EKONOMICZNEGO GMINY

Etapem przygotowawczym prac nad Strategią było opracowanie "Raportu o Stanie Gminy".¹ Dokument ten identyfikuje najważniejsze tendencje rozwoju społeczno-gospodarczego gminy, problemy związane z przekształceniami i dopasowaniem do nowych uwarunkowań systemowych oraz aktualną sytuację i pozycję gminy na tle kraju i regionu. Na podstawie przeprowadzonej analizy należy wskazać następujące główne cechy determinujące rozwój na przestrzeni najbliższych 10 lat:

1. Cechy wpływające pozytywnie na rozwój Gminy Puszcza Mariańska:
   

1. Duża różnorodność przyrodnicza i krajobrazowa, wysoki poziom zalesień, względnie czyste środowisko naturalne.

2. Bliskość aglomeracji warszawskiej, największego kompleksu gospodarczego i urbanisty-cznego Polski. Rosnące związki gospodarcze z aglomeracją tworzą szanse na: rozwój lokalnej przedsiębiorczości, wzrost zatrudnienia, napływ nowych mieszkańców.

3. Sprzyjające warunki przyrodnicze, komunikacyjne i gospodarcze dla rozwoju agroturystyki, rekreacji weekendowej i edukacji ekologicznej. Tradycje działalności wypoczynkowej i rekreacyjnej (w okresie międzywojennym do gminy przyjeżdżało rocznie na dłuższy pobyt ponad tysiąc gości).

4. Funkcjonująca szkoła średnia (LO) posiadająca tradycję i renomę wykraczającą poza granice gminy.

5. Dobra zewnętrzna (kołowa i kolejowa) dostępność komunikacyjna.

6. Duże zasoby wolnych terenów i gruntów w wyniku wycofywania z działalności rolniczej. Dobre warunki geologiczne i klimatyczne dla rozwoju osadnictwa, budownictwa mieszka-niowego i działalności gospodarczej.

7. Tradycje społecznikowskie. Szczególny wpływ na rozwój gminy miała działalność Zgromadzenie Marianów, Towarzystwa Osad Rolniczych oraz długiego szeregu społe-czników wśród których należy wymienić J. Kwiecińskiego, S. Kozłowskiego czy dr Wróblewskiego.

8. Ciekawa, mało odkryta i spopularyzowana historia gminy i regionu.

9. Wysoki poziom przedsiębiorczości porównywalny z małymi miasteczkami a nie terenami wiejskim (na stu mieszkańców przypada 5,9 małych przedsiębiorstw).

1. Ograniczenia rozwoju:

1. Malejące realne dochody budżetu gminy, a ponadto mała samodzielność finansowa gminy - duże uzależnienie budżetu gminy od środków z budżetu państwa, dochody własne stanowią jedynie około 30% całkowitych dochodów gminy. Bez głębokiej restrukturyzacji wydatków i zarządzania gminą trudno będzie podjąć działania prorozwojowe.

• Brak spójnego wizerunku gminy, brak działań promocyjnych i informacyjnych o gminie i działaniach władz samorządowych.

• Niska ocena poziomu zarządzania gmina i dotychczasowych działań władz lokalnych na rzecz rozwoju gminy (51% ocen dostatecznych, 24% złych).

• Duży odsetek absolwentów wśród bezrobotnych (prawie co dziesiąty bezrobotny w gminie to absolwent), w konsekwencji ogromne rozmiary bezrobocia wśród ludzi młodych (ponad 40% bezrobotnych nie przekroczyło 24 roku życia). Kurczący się lokalny rynek pracy (obecnie 520 miejsc pracy) oraz załamanie tradycyjnych dla mieszkańców rynków pracy (Skierniewice, Żyrardów).

• Ubożenie mieszkańców gminy - około 15% rodzin korzysta z pomocy społecznej; ponadto malejące wpływy z podatku dochodowego od osób fizycznych w ostatnich latach sugerują malejącą zasobność budżetów domowych i zamożność mieszkańców.

• Duże rozdrobnienie placówek edukacyjnych (jedne z najmniejszych i najdroższych szkół podstawowych), co w konsekwencji wymusza duże wsparcie tej sfery ze środków własnych - łącznie wydatki na oświatę (subwencja + środki własne gminy) stanowią prawie połowę całkowitych wydatków gminy.

• Brak atrakcyjnej oferty kulturalno-rekreacyjnej dla mieszkańców gminy, niska ocena jakości i perspektyw życia oraz pracy przez mieszkańców (43% brak perspektyw, 37% ocen dostatecznych).

• Słabe warunki glebowe, ograniczone możliwości rozwoju intensywnego rolnictwa. Drastyczny spadek opłacalności produkcji rolnej i rosnący poziom bezrobocia ukrytego w rolnictwie.

• Słaba jakość nawierzchni wewnętrznego układu komunikacyjnego - tylko około 22% dróg gminnych posiada dobrą nawierzchnię, małe bezpieczeństwo drogowe na głównych ciągach komunikacyjnych gminy.

• Rozdrobnione i nie zorganizowane środowisko biznesu.

• Pogarszający się stan bezpieczeństwa publicznego.

WIZJA ROZWOJU GMINY PUSZCZA MARIAŃSKA

Wizja rozwoju to określenie pożądanego wizerunku Gminy jaki chcemy w przyszłości osiągnąć, w perspektywie, dla której zostaje opracowana strategia. Przyjmując horyzont czasowy dla realizacji Strategii Rozwoju Gminy na 2011 rok określono wizję rozwoju w sposób następujący:

Tak sprecyzowana wizja rozwoju gminy eksponuje kluczowe elementy determinujące rozwój i kształtowanie dobrobytu mieszkańców. W perspektywie 10 najbliższych lat Puszcza Mariańska powinna stać się gminą przyjazną mieszkańcom, biznesowi i przyjezdnym o "dobrej jakości życia". W pierwszej kolejności należy dążyć do kształtowania specyficznych i konkurencyjnych względem innych jednostek terytorialnych cech potencjału przyrodniczego, społecznego i gospodarczego. Konieczne jest uzmysłowienie i wyeksponowanie niepowta-rzalności Puszczy Mariańskiej oraz stworzenie czytelnego dla otoczenia wizerunku gminy. Rozwój ekonomiczno-społeczny gminy wymaga zachowania równowagi pomiędzy środowiskiem naturalnym, a dostępnością terenów pod budownictwo mieszkaniowe oraz rozwojem gospodarki i funkcji rekreacyjnych.

Kolejny komponent wizji to przedsiębiorczość i tworzenie przyjaznych warunków dla rozwoju podmiotów gospodarczych. Dynamika gospodarki jest fundamentalnym warunkiem tworzenia miejsc pracy, wzrostu dochodów i zamożności mieszkańców oraz zasobności budżetu gminy. Rozwój ten należy oprzeć na endogenicznych (wewnętrznych) zasobach gminy w powiązaniu z najdynamiczniejszym ośrodkiem gospodarczym kraju (aglomeracją warszawską). Aktywność gospodarcza mieszkańców wspierana tworzeniem przez władze lokalne właściwego klimatu dla biznesu stanowi główną szansę rozwoju gminy. Rozwój przedsiębiorczości i dynamika lokalnych firm są zdeterminowane przede wszystkim: możliwościami kształtowania zdolności biznesowych mieszkańców, przyciąganiem inwestorów zewnętrznych i wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, rozwojem kontaktów biznesowych z aglomeracją warszawską, dynamiką i kierunkami restrukturyzacji rolnictwa. Zasady przedsiębiorczości powinny być adaptowane w działaniach władz lokalnych w zakresie funkcji administracyjnych, organizacji usług publicznych i zarządzania przestrzenią oraz różnorodnych formach samoorganizacji mieszkańców.

O jakości życia w gminie decyduje również dostępność i jakość usług w placówkach publicznych, poczucie bezpieczeństwa mieszkańców, nowe formy edukacji i doskonalenia zawodowego, atrakcyjna i różnorodna oferta spędzania wolnego czasu, możliwości rozwijania zainteresowań i umiejętności oraz jakość infrastruktury telekomunikacyjnej warunkującej uczestnictwo w globalnym społeczeństwie informacyjnym. Ostatni element wizji rozwoju "z Warszawą ku Europie" został zaczerpnięty ze "Strategii Rozwoju Województwa Mazowieckiego" i podkreśla związki funkcjonalne, społeczne i gospodarcze z regionem i aglomeracją warszawską oraz otwartość na procesy integracyjne.

Tak określona wizja rozwoju Gminy Puszcza Mariańska w dalszych pracach nad strategią została zdekomponowana na trzy cele strategiczne, te z kolei na 12 programów i 41 zadań strategicznych. Zaproponowane zostały szczegółowe działania włącznie z wykonawcami i harmonogramem prowadzące do ekonomiczno-społecznego ożywienia gminy.

Wizja rozwoju

PRZEDSIĘBIORCZA GMINA PUSZCZA MARIAŃSKA - OFERUJĄCA ATRAKCYJNE WARUNKI DLA ZAMIESZKANIA, ROZWOJU BIZNESU I REKREACJI "Z WARSZAWĄ KU EUROPIE"

Działalność władz lokalnych wszędzie na świecie napotyka na silne ograniczenie budżetowe (tzw. "dylemat krótkiej kołdry finansowej"). Władze samorządowe wszystkich jednostek terytorialnych z jednej strony zmuszone są do dokonywania wyboru fundamentalnych dla rozwoju inwestycji i dokonywać hierarchizacji zadań, a z drugiej zaś dla maksymalizacji budżetu zmuszone są do poszukiwania zewnętrznych źródeł finansowania zadań. Opracowanie Strategii Rozwoju istotnie nie zmienia sytuacji i możliwości finansowych. Strategia umożliwia bardziej przejrzyste określenie kierunków i priorytetów inwestycyjnych. Jednocześnie fakt posiadania strategii istotnie zwiększa szanse dostępu do różnych form strukturalnej pomocy ze środków krajowych i zagranicznych.

Zawarte w Strategii zadania ze względu na potrzeby finansowe można podzielić na:

1. bezinwestycyjne - nie wymagają żadnych nakładów inwestycyjnych, ewentualnie niewielkich środków operacyjnych;

2. zadania możliwe do realizacji w ramach dotychczasowej działalności statutowej Gminy i jej jednostek;

3. inwestycyjne, wymagające pozyskania środków zewnętrznych i montażu finansowego.

   Możliwości władz samorządowych pozyskania środków finansowych na realizację zadań strategicznych obejmują źródła wewnętrzne i zewnętrzne. Źródła wewnętrzne to dochody własne gminy, których wzrost można osiągnąć poprzez:

4. działania zwiększające dochody własne (stawki podatków i opłat, zarządzanie mieniem, poprawa kondycji lokalnej gospodarki, racjonalizacja ulg i zwolnień podatkowych, maksymalizacja ściągalności należności itp.);

5. zwiększenie efektywności wykorzystania pozostających w dyspozycji środków.
   Należy zaznaczyć ograniczone i z reguły rozłożone w czasie możliwości w tym obszarze. Dla stabilności finansowej w dłuższym okresie dbałość o dochody własne powinna mieć szczególne priorytety. W Gminie Puszcza Mariańska trzeba w pierwszej kolejności zadbać o racjonalizację wydatków (głównie oświata i pomoc społeczna) oraz podjąć działania poprawiające kondycję finansową lokalnych firm. Stawki podatków i opłat już obecnie są z reguły wyższe niż w sąsiednich gminach.

   Władze samorządowe i podmioty realizujące Strategię mają możliwości sięgnięcia do następujących kategorii zewnętrznych środków finansowych:

1. Subwencje z budżetu państwa i centralnych funduszy celowych (np. Fundusz Pracy).

2. Dotacje celowe przyznawane na realizację konkretnych przedsięwzięć inwestycyjnych z budżetu państwa (województwa).

3. Współfinansowanie wynegocjowanych zadań strategicznych dla rozwoju miasta poprzez kontrakty regionalne, które stanowią podstawę polityki regionalnej w Polsce.

4. Środki zwrotne obejmujące:

1. papiery wartościowe emitowane przez gminy (obligacje komunalne);

2. komercyjne pożyczki i kredyty pozyskiwane na rynkach finansowych;

3. specjalne linie kredytowe preferencyjne dla jednostek samorządowych oferowane przez: Narodowy (lub Wojewódzki) Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, Państwowy Fundusz Osób Niepełnosprawnych, Krajowy Fundusz Mieszkaniowy, Bank Światowy i Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju.

1. Programy pomocowe i środki przedakcesyjne Unii Europejskiej: SAPARD, ISPA, PHARE.

2. Zagraniczne bilateralne fundusze pomocowe (różnych krajów) np.: Britsh Know-How Fund, USAID, Polsko-Kanadyjski Program Przedsiębiorczości, Fundacja Polska-Francja, Duński Program "Business to Business", Szwedzki Program Współpracy z Polską, Polsko-Szwajcarska Komisja Środków Złotowych, Polsko-Niemieckie Towarzystwo Wspierania Gospodarki i inne.

3. Prywatne środki finansowe firm, instytucji społecznych i pozarządowych, sponsorów itp.

Kluczowe znaczenie dla realizacji zadań strategicznych posiada efektywność wykorzystania środków własnych oraz umiejętność poszukiwania i absorpcji zewnętrznych źródeł finansowania. Coraz rzadziej poszczególne, głównie większe zadania można zrealizować w oparciu o jedno źródło finansowe. Regułą staje się konieczność montażu środków własnych, pomocy zewnętrznej i kapitałów prywatnych. Przy dużych inwestycjach nieuniknione jest zaciąganie zobowiązań finansowych (kredyty, pożyczki lub obligacje). Prawidłowy montaż finansowy posiada kluczowe znaczenie dla powodzenia i efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych. Każdy projekt powinien być indywidualnie optymalizowany pod kątem dostępu i wykorzystania najkorzystniejszych źródeł finansowania. Jednocześnie musi być spełniony ustawowy warunek ograniczający kwotę spłat zobowiązań do 15% rocznego budżetu. W praktyce ze względów bezpieczeństwa i płynności finansowej spłaty te nie powinny przekraczać 8-10% dochodów budżetowych. W montażu finansowym należy dążyć wzorem państw wysokorozwiniętych do stosowania mechanizmów włączania inwestorów prywatnych w procesy realizacji inwestycji miejskich, głównie w sferze mieszkalnictwa i infrastruktury komunalnej.

Zgodnie ze standardami krajów europejskich oraz zasadami kształtowania polityki budżetowej rozwoju jednostek terytorialnych:

• przy ubieganiu się o środki zewnętrzne należy pamiętać, że środki te mogą być jedynie źródłem dofinansowania i nie pokryją całkowitych kosztów przedsięwzięć strategicznych;

• konieczna jest koncentracja środków finansowych na przedsięwzięciach i inwestycjach w strategicznych obszarach rozwoju gminy;

• koncentracja uwagi władz na zadaniach, których realizacja przy jak najmniejszych nakładach finansowych spowoduje największe efekty dla rozwoju gminy.

• zbierającego i analizującego informacje o źródłach i możliwościach pozyskania tych środków,

• zdolnego przygotować adekwatnie do wymogów aplikację (wniosek),

• potrafiącego współpracować z donatorem lub ekspertami zewnętrznymi oraz skutecznie i efektywnie wykorzystać przyznane środki finansowe,

• rozliczyć wykorzystanie środków i wykazać efektywność ich wykorzystania.

Konieczna jest zatem korekta organizacji Urzędu Gminy, stworzenie "miejsca" odpowiedzial-nego za czerpanie z możliwości jakie stwarza otoczenie gminy w pozyskaniu środków finansowych. Coraz większe możliwości absorpcji różnych środków finansowych na zadania strategiczne o charakterze nie inwestycyjnym posiadają instytucje pozarządowe. Wymaga to jednak wsparcia organizacyjnego i finansowania w wielu działaniach przez Urząd Gminy. Ważnym jest również tworzenie warunków do absorpcji środków pomocowych przez prywatne podmioty.

5. REALIZACJA STRATEGII

Opracowana Strategia Rozwoju jest jednym z trzech (obok "studium uwarunkowań i kierunków przestrzennego zagospodarowania" i "miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego") dokumentów stanowiących podstawę lokalnej polityki rozwoju. Nie ma jednego uniwersalnego wzorca strategii, a jej ostateczny kształt zależy od specyfiki konkretnej jednostki terytorialnej, wartości oraz aspiracji władz lokalnych i mieszkańców gminy. Jednocześnie zawsze pozostaje duży margines nieprzewidywalności zmian w otoczeniu, które warunkują rozwój gminy. Budowa i realizacja Strategii jest wspólną sprawą całej lokalnej społeczności. Aby nie pozostała jedynie "martwym" dokumentem wymaga akceptacji wszystkich uczestników życia społecznego i gospodarczego w gminie. Sens opracowania strategii rozwoju istnieje jedynie wówczas, gdy we władzach samorządowych oraz społeczności lokalnej jest obecna rzeczywista potrzeba posiadania i realizowania tego dokumentu. Wdrażanie strategii wymaga bowiem konsensusu społecznego oraz działania ponad politycznymi podziałami i partykularnymi interesami.

Opracowanie strategii jest uzasadnione w przypadku, gdy władze lokalne i lokalne elity dojrzały na tyle, by rozwój jednostki terytorialnej kształtować według określonych zasad, w sposób świadomy ponad politycznymi podziałami i partykularnymi interesami. Aby przygotowana i przyjęta strategia rozwoju stała się instrumentem zarządzania gminą (a nie jedynie "martwym" dokumentem planistycznym do szuflady) musi być skutecznie wdrażana i realizowana. Wymaga to dwojakiego rodzaju działań:

1. Przygotowania planów operacyjnych dla poszczególnych zadań strategicznych.

   Strategia rozwoju wskazuje decyzje i zadania o charakterze strategicznym oraz taktycznym. Etap wdrażania strategii rozpoczyna się konkretyzacją wskazanych zadań poprzez opracowanie precyzyjnego programu operacyjnego. Program operacyjny powinien obejmować:

   1. Wskazanie podmiotu (osoby) odpowiedzialnej za realizację poszczególnych zadań strategicznych - podmiotu koordynującego realizację zadania.

   2. Przygotowanie szczegółowej koncepcji realizacji zadania strategicznego określającej:

• projekty cząstkowe - etapy realizacji zadania strategicznego,

• wskazanie lokalizacji w przestrzeni i implikacje przestrzenne realizacji zadania,

• określenie finansowych rozmiarów (kosztorysu) dla realizacji zadania,

• wskazanie źródeł finansowania zadania strategicznego,

• stworzenie precyzyjnego harmonogramu realizacji zadania strategicznego (dla poszczególnych etapów),

• sprecyzowanie spodziewanych efektów realizacji zadania,
  

1. Stworzenie systemu monitoringu realizacji poszczególnego zadania w kontekście realizacji Strategii Rozwoju.

2. Stworzenie sytemu informowania o przebiegu prac nad wdrażaniem zadania strategicznego.

• odpowiedzialność za realizację i koordynowanie wdrażania Strategii Rozwoju Gminy;

• gromadzenie, przetwarzanie informacji i danych statystycznych o gminie oraz analiza procesów społeczno-gospodarczych zachodzących w gminie;

• analizy o charakterze strategicznym, w tym przede wszystkim analiza procesów społeczno-gospodarczych zachodzących w otoczeniu działania gminy oraz monitoring polityki regionalnej kształtowanej przez administrację rządową i samorządowe władze Województwa Maz.;

• aktywizacja lokalnej społeczności;

• marketing gminy, a szczególnie promocja zasobów i potencjału gminy;

• gromadzenie i przetwarzanie informacji o procesach integracji z Unią Europejską i szansach jakie stwarza okres przedakcesyjny;

• monitoring realizacji Strategii i kształtowanie polityki informacyjnej o rozwoju Gminy.