Strategia Rozwoju Gminy Puszcza Mariańska

-streszczenie-


 

W obecnych czasach dynamicznych przeobrażeń ekonomiczno-społecznych w skali kraju jak i perspektywie globalnej rośnie rola układów lokalnych w kształtowaniu trwałych przewag konkurencyjnych. Równocześnie restytucja samorządu lokalnego i następująca decentralizacja zarządzania państwem umożliwia wzrost samorządności i budowę społeczeństwa obywatelskiego. Oblicze gospodarcze i społeczne w przyszłości zależy w znacznie większym aniżeli przed laty zakresie od mieszkańców i lokalnych elit. Kluczowe znaczenie posiadają planowe, systematyczne i skoordynowane działania realizowane w skali gminy i powiatu na rzecz rozwoju lokalnego sytemu gospodarczego, poprawy warunków życia i pracy mieszkańców oraz wzrostu atrakcyjności inwestycyjnej. Podstawą działania powinna być jasno określona polityka władz lokalnych połączona z konsekwentnym dążeniem do wytyczania realistycznie określonych długookresowych celów rozwojowych. Wyczerpał się wykształcony w okresie realnego socjalizmu model realizacji wyłącznie administracyjnych funkcji przez urzędy gmin i miast. Kształtowanie nowego modelu zarządzania rozwojem wymaga czasu, a przede wszystkim przyswojenia przez lokalne struktury administracyjne nowej filozofii działania otwartej na zaspakajanie potrzeb mieszkańców oraz stymulowanie rozwoju ekonomicznego i społecznego. Nowoczesny system zarządzania gminą powinien zapewnić sprawność działania, zdolność do świadczenia usług wyższego rzędu (edukacja, kultura) oraz zdolność do szybkiego reagowania na zmieniające się warunki otoczenia, jak i nowe zjawiska społeczno-gospodarcze zachodzące w kraju i na świecie. Preferencje powinny uzyskać przedsięwzięcia drugoplanowe, strategiczne z punktu widzenia rozwoju gminy, podnoszące konkurencyjność oraz umożliwiające likwidację barier i dysproporcji rozwojowych.


Leżąca w pasie dalekich peryferii aglomeracji warszawskiej Gmina Puszcza Mariańska szuka nowych możliwości rozwoju. Dotychczasowe czynniki rozwoju oparte na rolnictwie i pracy najemnej w przedsiębiorstwach pobliskich miast uległy istotnemu zredukowaniu.

 Współczesne przeobrażenia strukturalne w Polsce i w ujęciu globalnym tworzą nowe perspektywy rozwoju i kształtowania dobrobytu mieszkańców. Jednocześnie oblicze gospodarcze i społeczne gminy zależeć będzie w dużo większym stopniu aniżeli przed laty od mieszkańców i lokalnych elit.

Radykalnie zmieniające się uwarunkowania rozwoju gminy, reforma samorządowa, nowe zasady kształtowania rozwoju lokalnego i regionalnego (w tym przede wszystkim nowe zasady finansowania rozwoju - kontrakt regionalny), postępujący proces integracji europejskiej i zbliżająca się data wstąpienia do Unii Europejskiej wymuszają na władzach samorządowych gmin podejmowanie skoordynowanych decyzji i działań zarysowanych w długiej perspektywie czasowej.
Programowanie rozwoju jest naczelną zasadą kształtowania polityki rozwoju jednostek terytorialnych w krajach wysoko rozwiniętych. Na poziomie lokalnym dokumentem będącym odpowiedzią na ten wymóg jest Strategia Rozwoju. Jest to instrument fundamentalny i konieczny do skutecznego zarządzania gminą. Posiadanie strategii nie gwarantuje automatycznie powodzenia. Nie jest ona dokumentem wystarczającym dla osiągnięcia sukcesu w zarządzaniu gminą, zwiększa jednak szansę na aktywizację wzrostu i kształtowanie podstaw dobrobytu mieszkańców. Strategia pozwala z jednej strony lepiej zagospodarować zasoby gminy, a z drugiej wskazuje obszary niedorozwoju wymagające wzmożonej aktywności władz samorządowych. Jest także dokumentem zwiększającym szanse gminy na uzyskanie zewnętrznych źródeł finansowania, w tym zwłaszcza środków pomocowych z Unii Europejskiej.

Zarówno budowa Strategii Rozwoju, jak i jej realizacja jest wspólną sprawą całej społeczności lokalnej. Aby nie pozostała martwym dokumentem wymaga akceptacji społeczności lokalnej i innych podmiotów funkcjonujących w jednostce terytorialnej. Dlatego też przyjęta środowiskowo-ekspercka metoda opracowania Strategii Rozwoju Gminy Puszcza Mariańska 2002-2011 uwzględniała szeroką partycypację lokalnego środowiska. Powołano Zespół Lokalnych Liderów, w skład którego weszli przedstawiciele różnych lokalnych środowisk i grup społecznych, który poprzez spotkania dyskusyjne określił cele oraz zadania strategiczne, konieczne dla zapewnienia rozwoju gminy w najbliższych 10 latach.

2. UWARUNKOWANIA ROZWOJU SPOŁECZNO-EKONOMICZNEGO GMINY

Etapem przygotowawczym prac nad Strategią było opracowanie "Raportu o Stanie Gminy".1 Dokument ten identyfikuje najważniejsze tendencje rozwoju społeczno-gospodarczego gminy, problemy związane z przekształceniami i dopasowaniem do nowych uwarunkowań systemowych oraz aktualną sytuację i pozycję gminy na tle kraju i regionu. Na podstawie przeprowadzonej analizy należy wskazać następujące główne cechy determinujące rozwój na przestrzeni najbliższych 10 lat:

  1. Cechy wpływające pozytywnie na rozwój Gminy Puszcza Mariańska:

  2. Duża różnorodność przyrodnicza i krajobrazowa, wysoki poziom zalesień, względnie czyste środowisko naturalne.

  3. Bliskość aglomeracji warszawskiej, największego kompleksu gospodarczego i urbanisty-cznego Polski. Rosnące związki gospodarcze z aglomeracją tworzą szanse na: rozwój lokalnej przedsiębiorczości, wzrost zatrudnienia, napływ nowych mieszkańców.

  4. Sprzyjające warunki przyrodnicze, komunikacyjne i gospodarcze dla rozwoju agroturystyki, rekreacji weekendowej i edukacji ekologicznej. Tradycje działalności wypoczynkowej i rekreacyjnej (w okresie międzywojennym do gminy przyjeżdżało rocznie na dłuższy pobyt ponad tysiąc gości).

  5. Funkcjonująca szkoła średnia (LO) posiadająca tradycję i renomę wykraczającą poza granice gminy.

  6. Dobra zewnętrzna (kołowa i kolejowa) dostępność komunikacyjna.

  7. Duże zasoby wolnych terenów i gruntów w wyniku wycofywania z działalności rolniczej. Dobre warunki geologiczne i klimatyczne dla rozwoju osadnictwa, budownictwa mieszka-niowego i działalności gospodarczej.

  8. Tradycje społecznikowskie. Szczególny wpływ na rozwój gminy miała działalność Zgromadzenie Marianów, Towarzystwa Osad Rolniczych oraz długiego szeregu społe-czników wśród których należy wymienić J. Kwiecińskiego, S. Kozłowskiego czy dr Wróblewskiego.

  9. Ciekawa, mało odkryta i spopularyzowana historia gminy i regionu.

  10. Wysoki poziom przedsiębiorczości porównywalny z małymi miasteczkami a nie terenami wiejskim (na stu mieszkańców przypada 5,9 małych przedsiębiorstw).

  11. Ograniczenia rozwoju:

  12. Malejące realne dochody budżetu gminy, a ponadto mała samodzielność finansowa gminy - duże uzależnienie budżetu gminy od środków z budżetu państwa, dochody własne stanowią jedynie około 30% całkowitych dochodów gminy. Bez głębokiej restrukturyzacji wydatków i zarządzania gminą trudno będzie podjąć działania prorozwojowe.

  • Brak spójnego wizerunku gminy, brak działań promocyjnych i informacyjnych o gminie i działaniach władz samorządowych.

  • Niska ocena poziomu zarządzania gmina i dotychczasowych działań władz lokalnych na rzecz rozwoju gminy (51% ocen dostatecznych, 24% złych).

  • Duży odsetek absolwentów wśród bezrobotnych (prawie co dziesiąty bezrobotny w gminie to absolwent), w konsekwencji ogromne rozmiary bezrobocia wśród ludzi młodych (ponad 40% bezrobotnych nie przekroczyło 24 roku życia). Kurczący się lokalny rynek pracy (obecnie 520 miejsc pracy) oraz załamanie tradycyjnych dla mieszkańców rynków pracy (Skierniewice, Żyrardów).

  • Ubożenie mieszkańców gminy - około 15% rodzin korzysta z pomocy społecznej; ponadto malejące wpływy z podatku dochodowego od osób fizycznych w ostatnich latach sugerują malejącą zasobność budżetów domowych i zamożność mieszkańców.

  • Duże rozdrobnienie placówek edukacyjnych (jedne z najmniejszych i najdroższych szkół podstawowych), co w konsekwencji wymusza duże wsparcie tej sfery ze środków własnych - łącznie wydatki na oświatę (subwencja + środki własne gminy) stanowią prawie połowę całkowitych wydatków gminy.

  • Brak atrakcyjnej oferty kulturalno-rekreacyjnej dla mieszkańców gminy, niska ocena jakości i perspektyw życia oraz pracy przez mieszkańców (43% brak perspektyw, 37% ocen dostatecznych).

  • Słabe warunki glebowe, ograniczone możliwości rozwoju intensywnego rolnictwa. Drastyczny spadek opłacalności produkcji rolnej i rosnący poziom bezrobocia ukrytego w rolnictwie.

  • Słaba jakość nawierzchni wewnętrznego układu komunikacyjnego - tylko około 22% dróg gminnych posiada dobrą nawierzchnię, małe bezpieczeństwo drogowe na głównych ciągach komunikacyjnych gminy.

  • Rozdrobnione i nie zorganizowane środowisko biznesu.

  • Pogarszający się stan bezpieczeństwa publicznego.


WIZJA ROZWOJU GMINY PUSZCZA MARIAŃSKA

Wizja rozwoju to określenie pożądanego wizerunku Gminy jaki chcemy w przyszłości osiągnąć, w perspektywie, dla której zostaje opracowana strategia. Przyjmując horyzont czasowy dla realizacji Strategii Rozwoju Gminy na 2011 rok określono wizję rozwoju w sposób następujący:

PRZEDSIĘBIORCZA GMINA PUSZCZA MARIAŃSKA - OFERUJĄCA ATRAKCYJNE WARUNKI DLA ZAMIESZKANIA, ROZWOJU BIZNESU I REAKREACJI "Z WARSZAWĄ KU EUROPIE"

Tak sprecyzowana wizja rozwoju gminy eksponuje kluczowe elementy determinujące rozwój i kształtowanie dobrobytu mieszkańców. W perspektywie 10 najbliższych lat Puszcza Mariańska powinna stać się gminą przyjazną mieszkańcom, biznesowi i przyjezdnym o "dobrej jakości życia". W pierwszej kolejności należy dążyć do kształtowania specyficznych i konkurencyjnych względem innych jednostek terytorialnych cech potencjału przyrodniczego, społecznego i gospodarczego. Konieczne jest uzmysłowienie i wyeksponowanie niepowta-rzalności Puszczy Mariańskiej oraz stworzenie czytelnego dla otoczenia wizerunku gminy. Rozwój ekonomiczno-społeczny gminy wymaga zachowania równowagi pomiędzy środowiskiem naturalnym, a dostępnością terenów pod budownictwo mieszkaniowe oraz rozwojem gospodarki i funkcji rekreacyjnych.

Kolejny komponent wizji to przedsiębiorczość i tworzenie przyjaznych warunków dla rozwoju podmiotów gospodarczych. Dynamika gospodarki jest fundamentalnym warunkiem tworzenia miejsc pracy, wzrostu dochodów i zamożności mieszkańców oraz zasobności budżetu gminy. Rozwój ten należy oprzeć na endogenicznych (wewnętrznych) zasobach gminy w powiązaniu z najdynamiczniejszym ośrodkiem gospodarczym kraju (aglomeracją warszawską). Aktywność gospodarcza mieszkańców wspierana tworzeniem przez władze lokalne właściwego klimatu dla biznesu stanowi główną szansę rozwoju gminy. Rozwój przedsiębiorczości i dynamika lokalnych firm są zdeterminowane przede wszystkim: możliwościami kształtowania zdolności biznesowych mieszkańców, przyciąganiem inwestorów zewnętrznych i wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, rozwojem kontaktów biznesowych z aglomeracją warszawską, dynamiką i kierunkami restrukturyzacji rolnictwa. Zasady przedsiębiorczości powinny być adaptowane w działaniach władz lokalnych w zakresie funkcji administracyjnych, organizacji usług publicznych i zarządzania przestrzenią oraz różnorodnych formach samoorganizacji mieszkańców.

O jakości życia w gminie decyduje również dostępność i jakość usług w placówkach publicznych, poczucie bezpieczeństwa mieszkańców, nowe formy edukacji i doskonalenia zawodowego, atrakcyjna i różnorodna oferta spędzania wolnego czasu, możliwości rozwijania zainteresowań i umiejętności oraz jakość infrastruktury telekomunikacyjnej warunkującej uczestnictwo w globalnym społeczeństwie informacyjnym. Ostatni element wizji rozwoju "z Warszawą ku Europie" został zaczerpnięty ze "Strategii Rozwoju Województwa Mazowieckiego" i podkreśla związki funkcjonalne, społeczne i gospodarcze z regionem i aglomeracją warszawską oraz otwartość na procesy integracyjne.

Tak określona wizja rozwoju Gminy Puszcza Mariańska w dalszych pracach nad strategią została zdekomponowana na trzy cele strategiczne, te z kolei na 12 programów i 41 zadań strategicznych. Zaproponowane zostały szczegółowe działania włącznie z wykonawcami i harmonogramem prowadzące do ekonomiczno-społecznego ożywienia gminy.


Wizja rozwoju

PRZEDSIĘBIORCZA GMINA PUSZCZA MARIAŃSKA - OFERUJĄCA ATRAKCYJNE WARUNKI DLA ZAMIESZKANIA, ROZWOJU BIZNESU I REKREACJI "Z WARSZAWĄ KU EUROPIE"

Aktywizacja ekonomiczna i społeczna

Uporządkowanie przestrzeni, tworzenie warunków dla rozwoju infrastruktury i nowych funkcji gminy

Poprawa jakości życia

Programy strategiczne

  • Wzmocnienie lokalnej gospodarki


-integracja środowiska biznesu, wspieranie kooperacji i współpracy

- identyfikacja barier rozwoju lokalnych firm

- budowa systemu usług i informacji biznesowej

- przyciąganie firm i inwestorów

- budowa przejrzystej i konkurencyjnej względem otoczenia lokalnej polityki fiskalnej wobec sektora MSP

- animacja nowych form działalności gospodarczej

  • Rozwój kontaktów i współpracy
    z otoczeniem


- koordynacja działań prorozwojowych z sąsiednimi gminami

- partycypacja w rozwoju i działalności instytucji o ponadlokalnym charakterze

- wzmocnienie i uporządkowanie współpracy z Zarządem Bolimowskiego Parku Krajobrazowego

  • Promowanie potencjału
    i kreowanie wizerunku gminy


- poprawa polityki informacyjnej (wewnętrznej i zewnętrznej) o gminie i działaniach władz lokalnych,

- opracowanie strategii public relations

- kreowanie wizerunku gminy

- przygotowanie pakietu promocyjnego potencjału gminy


  • Restrukturyzacja rolnictwa


- wspieranie specjalizacji i koncentracji gospodarstw rolnych oraz produkcji ekologicznej

- animacja grup producenckich i przetwórstwa rolno-spożywczego oraz organizacja rynków zbytu

- usprawnienie doradztwa rolniczego i udrożnienie kanałów pomocy finansowej dla rolnictwa

- animacja agroturystyki i agrobiznesu


  • Poprawa jakości zarządzania gminą


- restrukturyzacja szkolnictwa podstawowego

- kreowanie prorozwojowej polityki budżetowej

- poprawa zarządzania gminą, kontraktowanie usług



  • Poprawa wyposażenia
    w infrastrukturę techniczną


- sukcesywny rozwój wyposażenia w infrastrukturę wodociągową, kanalizacyjną i gazociągową

- modernizacja sieci i naprawa nawierzchni dróg gminnych

- usprawnienie działania gospodarki odpadami (płynnymi i stałymi) - zaktywizowanie systemu gromadzenia odpadów, popularyzacja przyzagrodowych oczyszczalni ścieków


  • Uporządkowanie przestrzeni gminy


- opracowanie i realizacja gminnego programu zalesień

- administracyjne i estetyczne uporządkowanie przestrzeni gminy

- aktywizacja mieszkańców na rzecz poprawy estetyki gminy

- stworzenie "wizualnego" sytemu informacji i komunikacji


  • Wspieranie rozwoju osadnictwa
    i budownictwa


- wyznaczenie terenów pod budownictwo jednorodzinne i wyposażenie w podstawową infrastrukturę techniczną

- promocja atrakcyjności osadniczej terenów gminy

- baza informacji o wolnej przestrzeni


  • Wspieranie rozwoju rekreacji
    i turystyki


- stworzenie strategii rozwoju turystyki we współpracy z sąsiednimi gminami i Zarządem BPK - kreowanie przejrzystego wizerunku turystycznego

- odbudowa i zagospodarowanie zbiorników małej retencji

- rozwój infrastruktury turystyczno- rekreacyjnej


  • Podniesienie poziomu wykształcenia mieszkańców


- wdrożenie autorskich modułów edukacji ekologicznej, przedsiębiorczości i regionalnej

-.budowa systemu edukacji ustawicznej i doskonalenia zawodowego

- budowa systemu stypendialnego dla młodzieży szczególnie uzdolnionej otwierającego dostęp do renomowanych uczelni wyższych

  • Aktywizacja kulturalna i sportowa gminy -


- wspieranie tworzenia form kultury zespołowej: koła i grupy teatralne, muzyczne, itp.

- wspieranie rozwoju sportu masowego oraz funkcjonowania infrastruktury sportowo-rekreacyjnej

- opracowanie kalendarza stałych imprez kulturalnych, sportowych i rekreacyjnych

  • Poprawa bezpieczeństwa


- likwidacja niebezpieczeństw komunikacyjnych

- zwiększenie aktywności i sprawności policji

- gminny program przeciwdziałania patologii społecznej

 

 

4. FINANSOWANIE ROZWOJU GMINY

 

Działalność władz lokalnych wszędzie na świecie napotyka na silne ograniczenie budżetowe (tzw. "dylemat krótkiej kołdry finansowej"). Władze samorządowe wszystkich jednostek terytorialnych z jednej strony zmuszone są do dokonywania wyboru fundamentalnych dla rozwoju inwestycji i dokonywać hierarchizacji zadań, a z drugiej zaś dla maksymalizacji budżetu zmuszone są do poszukiwania zewnętrznych źródeł finansowania zadań. Opracowanie Strategii Rozwoju istotnie nie zmienia sytuacji i możliwości finansowych. Strategia umożliwia bardziej przejrzyste określenie kierunków i priorytetów inwestycyjnych. Jednocześnie fakt posiadania strategii istotnie zwiększa szanse dostępu do różnych form strukturalnej pomocy ze środków krajowych i zagranicznych.

Zawarte w Strategii zadania ze względu na potrzeby finansowe można podzielić na:

  1. bezinwestycyjne - nie wymagają żadnych nakładów inwestycyjnych, ewentualnie niewielkich środków operacyjnych;

  2. zadania możliwe do realizacji w ramach dotychczasowej działalności statutowej Gminy i jej jednostek;

  3. inwestycyjne, wymagające pozyskania środków zewnętrznych i montażu finansowego.

    Możliwości władz samorządowych pozyskania środków finansowych na realizację zadań strategicznych obejmują źródła wewnętrzne i zewnętrzne. Źródła wewnętrzne to dochody własne gminy, których wzrost można osiągnąć poprzez:

  4. działania zwiększające dochody własne (stawki podatków i opłat, zarządzanie mieniem, poprawa kondycji lokalnej gospodarki, racjonalizacja ulg i zwolnień podatkowych, maksymalizacja ściągalności należności itp.);

  5. zwiększenie efektywności wykorzystania pozostających w dyspozycji środków.
    Należy zaznaczyć ograniczone i z reguły rozłożone w czasie możliwości w tym obszarze. Dla stabilności finansowej w dłuższym okresie dbałość o dochody własne powinna mieć szczególne priorytety.
    W Gminie Puszcza Mariańska trzeba w pierwszej kolejności zadbać o racjonalizację wydatków (głównie oświata i pomoc społeczna) oraz podjąć działania poprawiające kondycję finansową lokalnych firm. Stawki podatków i opłat już obecnie są z reguły wyższe niż w sąsiednich gminach.

    Władze samorządowe i podmioty realizujące Strategię mają możliwości sięgnięcia do następujących kategorii zewnętrznych środków finansowych:

  6. Subwencje z budżetu państwa i centralnych funduszy celowych (np. Fundusz Pracy).

  7. Dotacje celowe przyznawane na realizację konkretnych przedsięwzięć inwestycyjnych z budżetu państwa (województwa).

  8. Współfinansowanie wynegocjowanych zadań strategicznych dla rozwoju miasta poprzez kontrakty regionalne, które stanowią podstawę polityki regionalnej w Polsce.

  9. Środki zwrotne obejmujące:

  10. papiery wartościowe emitowane przez gminy (obligacje komunalne);

  11. komercyjne pożyczki i kredyty pozyskiwane na rynkach finansowych;

  12. specjalne linie kredytowe preferencyjne dla jednostek samorządowych oferowane przez: Narodowy (lub Wojewódzki) Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, Państwowy Fundusz Osób Niepełnosprawnych, Krajowy Fundusz Mieszkaniowy, Bank Światowy i Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju.

  13. Programy pomocowe i środki przedakcesyjne Unii Europejskiej: SAPARD, ISPA, PHARE.

  14. Zagraniczne bilateralne fundusze pomocowe (różnych krajów) np.: Britsh Know-How Fund, USAID, Polsko-Kanadyjski Program Przedsiębiorczości, Fundacja Polska-Francja, Duński Program "Business to Business", Szwedzki Program Współpracy z Polską, Polsko-Szwajcarska Komisja Środków Złotowych, Polsko-Niemieckie Towarzystwo Wspierania Gospodarki i inne.

  15. Prywatne środki finansowe firm, instytucji społecznych i pozarządowych, sponsorów itp.

Kluczowe znaczenie dla realizacji zadań strategicznych posiada efektywność wykorzystania środków własnych oraz umiejętność poszukiwania i absorpcji zewnętrznych źródeł finansowania. Coraz rzadziej poszczególne, głównie większe zadania można zrealizować w oparciu o jedno źródło finansowe. Regułą staje się konieczność montażu środków własnych, pomocy zewnętrznej i kapitałów prywatnych. Przy dużych inwestycjach nieuniknione jest zaciąganie zobowiązań finansowych (kredyty, pożyczki lub obligacje). Prawidłowy montaż finansowy posiada kluczowe znaczenie dla powodzenia i efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych. Każdy projekt powinien być indywidualnie optymalizowany pod kątem dostępu i wykorzystania najkorzystniejszych źródeł finansowania. Jednocześnie musi być spełniony ustawowy warunek ograniczający kwotę spłat zobowiązań do 15% rocznego budżetu. W praktyce ze względów bezpieczeństwa i płynności finansowej spłaty te nie powinny przekraczać 8-10% dochodów budżetowych. W montażu finansowym należy dążyć wzorem państw wysokorozwiniętych do stosowania mechanizmów włączania inwestorów prywatnych w procesy realizacji inwestycji miejskich, głównie w sferze mieszkalnictwa i infrastruktury komunalnej.

Zgodnie ze standardami krajów europejskich oraz zasadami kształtowania polityki budżetowej rozwoju jednostek terytorialnych:

  • przy ubieganiu się o środki zewnętrzne należy pamiętać, że środki te mogą być jedynie źródłem dofinansowania i nie pokryją całkowitych kosztów przedsięwzięć strategicznych;

  • konieczna jest koncentracja środków finansowych na przedsięwzięciach i inwestycjach w strategicznych obszarach rozwoju gminy;

  • koncentracja uwagi władz na zadaniach, których realizacja przy jak najmniejszych nakładach finansowych spowoduje największe efekty dla rozwoju gminy.

W tych warunkach pozyskanie zewnętrznych strumieni finansowych na potrzeby realizacji zadań strategicznych jest uzależnione przede wszystkim od posiadania w ramach Urzędu Gminy sprawnego zespołu:

  • zbierającego i analizującego informacje o źródłach i możliwościach pozyskania tych środków,

  • zdolnego przygotować adekwatnie do wymogów aplikację (wniosek),

  • potrafiącego współpracować z donatorem lub ekspertami zewnętrznymi oraz skutecznie i efektywnie wykorzystać przyznane środki finansowe,

  • rozliczyć wykorzystanie środków i wykazać efektywność ich wykorzystania.

Konieczna jest zatem korekta organizacji Urzędu Gminy, stworzenie "miejsca" odpowiedzial-nego za czerpanie z możliwości jakie stwarza otoczenie gminy w pozyskaniu środków finansowych. Coraz większe możliwości absorpcji różnych środków finansowych na zadania strategiczne o charakterze nie inwestycyjnym posiadają instytucje pozarządowe. Wymaga to jednak wsparcia organizacyjnego i finansowania w wielu działaniach przez Urząd Gminy. Ważnym jest również tworzenie warunków do absorpcji środków pomocowych przez prywatne podmioty.

5. REALIZACJA STRATEGII

Opracowana Strategia Rozwoju jest jednym z trzech (obok "studium uwarunkowań i kierunków przestrzennego zagospodarowania" i "miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego") dokumentów stanowiących podstawę lokalnej polityki rozwoju. Nie ma jednego uniwersalnego wzorca strategii, a jej ostateczny kształt zależy od specyfiki konkretnej jednostki terytorialnej, wartości oraz aspiracji władz lokalnych i mieszkańców gminy. Jednocześnie zawsze pozostaje duży margines nieprzewidywalności zmian w otoczeniu, które warunkują rozwój gminy. Budowa i realizacja Strategii jest wspólną sprawą całej lokalnej społeczności. Aby nie pozostała jedynie "martwym" dokumentem wymaga akceptacji wszystkich uczestników życia społecznego i gospodarczego w gminie. Sens opracowania strategii rozwoju istnieje jedynie wówczas, gdy we władzach samorządowych oraz społeczności lokalnej jest obecna rzeczywista potrzeba posiadania i realizowania tego dokumentu. Wdrażanie strategii wymaga bowiem konsensusu społecznego oraz działania ponad politycznymi podziałami i partykularnymi interesami.

Opracowanie strategii jest uzasadnione w przypadku, gdy władze lokalne i lokalne elity dojrzały na tyle, by rozwój jednostki terytorialnej kształtować według określonych zasad, w sposób świadomy ponad politycznymi podziałami i partykularnymi interesami. Aby przygotowana i przyjęta strategia rozwoju stała się instrumentem zarządzania gminą (a nie jedynie "martwym" dokumentem planistycznym do szuflady) musi być skutecznie wdrażana i realizowana. Wymaga to dwojakiego rodzaju działań:

  1. Przygotowania planów operacyjnych dla poszczególnych zadań strategicznych.

    Strategia rozwoju wskazuje decyzje i zadania o charakterze strategicznym oraz taktycznym. Etap wdrażania strategii rozpoczyna się konkretyzacją wskazanych zadań poprzez opracowanie precyzyjnego programu operacyjnego. Program operacyjny powinien obejmować:

    1. Wskazanie podmiotu (osoby) odpowiedzialnej za realizację poszczególnych zadań strategicznych - podmiotu koordynującego realizację zadania.

    2. Przygotowanie szczegółowej koncepcji realizacji zadania strategicznego określającej:

    • projekty cząstkowe - etapy realizacji zadania strategicznego,

    • wskazanie lokalizacji w przestrzeni i implikacje przestrzenne realizacji zadania,

    • określenie finansowych rozmiarów (kosztorysu) dla realizacji zadania,

  • wskazanie źródeł finansowania zadania strategicznego,

  • stworzenie precyzyjnego harmonogramu realizacji zadania strategicznego (dla poszczególnych etapów),

  • sprecyzowanie spodziewanych efektów realizacji zadania,

    1. Stworzenie systemu monitoringu realizacji poszczególnego zadania w kontekście realizacji Strategii Rozwoju.

    2. Stworzenie sytemu informowania o przebiegu prac nad wdrażaniem zadania strategicznego.



II. Stworzenia efektywnej struktury strategicznego zarządzania gminą, umożliwiającej realizację długofalowych przedsięwzięć strategicznych.

Realizacja Strategii wymaga stworzenia strategicznego systemu zarządzania jednostką terytorialną. System ten musi posiadać trzy poziomy decyzyjności: poziom strategiczny, poziom taktyczny oraz poziom operacyjny. Efektywna i skuteczna realizacja strategii wymusza stworzenie poziomu operacyjnego - jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację strategii, w gestii której pozostawałaby:

    • odpowiedzialność za realizację i koordynowanie wdrażania Strategii Rozwoju Gminy;

    • gromadzenie, przetwarzanie informacji i danych statystycznych o gminie oraz analiza procesów społeczno-gospodarczych zachodzących w gminie;

    • analizy o charakterze strategicznym, w tym przede wszystkim analiza procesów społeczno-gospodarczych zachodzących w otoczeniu działania gminy oraz monitoring polityki regionalnej kształtowanej przez administrację rządową i samorządowe władze Województwa Maz.;

    • aktywizacja lokalnej społeczności;

    • marketing gminy, a szczególnie promocja zasobów i potencjału gminy;

    • gromadzenie i przetwarzanie informacji o procesach integracji z Unią Europejską i szansach jakie stwarza okres przedakcesyjny;

    • monitoring realizacji Strategii i kształtowanie polityki informacyjnej o rozwoju Gminy.

Pojawia pytanie na ile władze lokalne poważnie traktują przyjęty dokument i są zdolne do nowoczesnego zarządzania gminą. Realizacja strategii wymaga nowego, profesjonalnego spojrzenia na zadania gminy i aktywnego zarządzania procesami rozwojowymi, a nie administrowania w starym stylu i narzekanie, że nic nie można zrobić. Z najbliższego otoczenia przykład rozwoju Mszczonowa pokazuje jak dużo zależy od dobrego gospodarza posiadającego wizję i umiejętności jej realizacji.

Pełne teksty "Strategii Rozwoju Gminy Puszcza Mariańska 2002-2011" i "Raportu o Stanie Gminy" dostępne w Urzędzie Gminy

Informacje o dokumencie:
  • Informację wprowawdził(a) do BIP: Kuźma Beata
  • Data udostępnienia w BIP: 2003-07-17 15:05:42
  • Informacja zaktualizowana przez: Kuźma Beata
  • Data ostatniej aktualizacji: 2003-07-22 14:07:39
  • Liczba odsłon: 1815
  • Historia dokumentu:

[Liczba odsłon: 719965]

przewiń do góry